Die meisten Organisationen gehen Kompetenzentwicklung rückwärts an – sie beginnen mit Schulungsprogrammen und hoffen, dass diese sich irgendwie in bessere Geschäftsergebnisse übersetzen. Echte Kompetenzentwicklung beginnt mit Strategie, nicht mit Schulung. In dieser Webinar-Zusammenfassung erfahren Sie, wie Sie die spezifischen Fähigkeiten aufbauen, die Ihre Organisation tatsächlich benötigt, um ihre Ziele zu erreichen.
Das Webinar begann mit einer eindrücklichen Metapher: Ein Mann fällt von einem Wolkenkratzer und sagt auf halbem Weg nach unten – „Bis jetzt läuft's gut." Ähnlich setzen viele Organisationen ihre aktuellen Praktiken jahrelang fort, obwohl ihre Fähigkeiten nicht mehr mit zukünftigen Zielen übereinstimmen. Die Dinge mögen stabil erscheinen – bis die Kompetenzlücke unmöglich zu ignorieren wird.
Der Mangel an Fähigkeiten verursacht selten eine sofortige Krise. Seine Auswirkungen sammeln sich im Laufe der Zeit an: Die Strategie gerät ins Stocken, Innovation verlangsamt sich und die Kundenerfahrung leidet. Wenn kritische Fähigkeiten fehlen, zeigen sich die Konsequenzen mit Verzögerung – treffen aber härter. An diesem Punkt reicht reaktive Schulung nicht mehr aus.
Wie Jori Pakkanen bemerkte, ist es entscheidend, den Zeithorizont zu verschieben: „Wenn Ihre Kompetenzentwicklung rein reaktiv ist, sind Sie immer im Rückstand." Ein strategischer Ansatz bedeutet, in Fähigkeiten zu investieren, bevor sie dringend werden – denn ohne sie wird Ihre Strategie nicht erfolgreich sein.
Traditionelle Schulung schafft isolierte Momente des Lernens, aber sie wird selten in die tägliche Arbeit eingebettet. Das Webinar betonte, dass Lernen kein Selbstzweck ist, es ist ein Mittel zum Aufbau strategischer Fähigkeiten. Deshalb muss Entwicklung mit Strategie beginnen: Was sind unsere Ziele, und was müssen wir können, um sie zu erreichen?
Johanna Pystynen betonte, dass Kompetenzentwicklung als Teil des Geschäfts positioniert werden sollte – nicht nur als HR-Funktion. „Wenn Fähigkeiten nicht auf der Geschäftsagenda stehen, wird Entwicklung zu einer Ressourcenfrage, nicht zu einer strategischen Entscheidung." Dies bedeutet, Kompetenzbedürfnisse gemeinsam mit der Geschäftsleitung zu identifizieren und zu priorisieren.
Eine großartige Frage für jedes Team oder jede Einheit ist: Welche Fähigkeiten werden benötigt, um unsere Ziele zu erreichen? Sobald das klar ist, können Entwicklungsbemühungen fokussiert und ihre Auswirkungen evaluiert werden. Kompetenzentwicklung ist nicht mehr „etwas, das HR übernimmt", sondern ein wesentlicher Teil der täglichen Arbeit.
Beispiel: Ein B2B-Vertriebsteam, das vom transaktionalen Verkauf zum Lösungsverkauf überging, begann nicht mit Schulung. Stattdessen kartierten sie, welche Fähigkeiten benötigt wurden: Bedarfsermittlung, beratende Präsentation, Geschäftsverständnis. Wöchentliche Anrufanalysen, Coaching mit echten Kunden und das Begleiten erfahrener Mitarbeiter bauten diese Fähigkeiten in Echtzeit auf.
Sie können keinen sinnvollen Lernpfad aufbauen, wenn Sie Ihren Ausgangspunkt nicht kennen. Dies bedeutet nicht massive Bewertungsprojekte, sondern vielmehr ein praktisches Verständnis der Fähigkeiten, die Ihre Teams derzeit haben – und was fehlt.
Jori Pakkanen wies darauf hin, dass die Identifizierung kritischer Fähigkeiten mehr ist als nur das Auflisten von Kompetenzen: „Es geht darum, strategische Fähigkeiten in konkrete Skills herunterzubrechen." Dies erfordert Dialog, Priorisierung und den Mut, einige weniger kritische Punkte beiseite zu lassen.
Oft haben Organisationen keine klare Sicht auf ihre aktuelle Kompetenzlandschaft. Informationen sind fragmentiert oder basieren auf Annahmen. Und dennoch beginnt die Entwicklung. Das ist wie eine Reise ohne Karte zu beginnen, das Ziel wird dem Zufall überlassen. Wenn der aktuelle Zustand bekannt ist, können realistische Ziele gesetzt und ein kraftvoller Lernpfad aufgebaut werden.
Beispiel: Ein Logistikunternehmen wollte datengetriebener werden. Die Führung nahm an, dass jeder „datenkompetent" sei, aber eine schnelle Kompetenzscan enthüllte große Wissenslücken. Anstatt direkt zu fortgeschrittenen Analysetools zu springen, begannen sie mit praktischen Sitzungen zu Datenkonzepten, kritischem Denken und Visualisierung – mit weitaus besseren Ergebnissen.
Schulungen und Coachings können wichtige Katalysatoren sein, aber langfristige Entwicklung findet am Arbeitsplatz statt. Das Webinar machte klar: Lernen ist kein Ereignis, es ist ein Prozess, der Zeit, Unterstützung und die richtige Kultur erfordert.
Johanna Pystynen betonte die Rolle von Führungskräften bei der Ermöglichung von Lernen: „Eine Führungskraft ist nicht nur für Leistung verantwortlich, sondern auch für Lernen. Wenn sie nicht über Lernen sprechen, wird es nicht passieren." Dies bedeutet, eine Feedbackkultur aufzubauen, Möglichkeiten zu bieten und Raum für Lernen zu schaffen.
Oft ist die Lernkultur der entscheidende Faktor. Gibt es die Erlaubnis, zu versuchen und zu scheitern? Wird neues Lernen gefördert? Wird Peer-Learning unterstützt? Strategische Entwicklung ist nicht nur ein Prozess – es ist eine Arbeitsweise.
Beispiel: Ein Kundensupportcenter startete „Gesprächskliniken", bei denen Mitarbeiter gemeinsam Transkripte durchgingen, um Momente der Kundenfrustration oder -freude zu erkennen. Dieser Peer-geführte Ansatz verbesserte Soft Skills, Empathie und Reaktionszeiten – ohne formalen Kurs.
Eine der Kernbotschaften des Webinars war diese: Kompetenzentwicklung muss eine geteilte Verantwortung sein. Die Führung setzt die Richtung, HR bietet die Werkzeuge und Unterstützung, und das Geschäft setzt die Entwicklung in die Tat um. Wenn alle Rollen übereinstimmen, ist echter Impact möglich.
Zu oft wird Entwicklung allein HR überlassen, ohne starke Geschäftsbeteiligung – oder Geschäftsführer erwarten, dass HR „Fähigkeiten liefert", ohne zu partizipieren. Diese Dynamik funktioniert einfach nicht. Die Führung muss Verantwortung für Kompetenzentwicklung übernehmen – nicht weil es HRs Agenda ist, sondern weil es für das Geschäft wesentlich ist.
Tuomo Loukomies betonte die Bedeutung einer klaren Roadmap: „Wenn Sie wissen, welche Fähigkeiten Sie aufbauen und warum, hört Kompetenzentwicklung auf, zufällig zu sein, und wird intentional." Eine Kompetenz-Roadmap hilft, gemeinsame Sichtbarkeit zu schaffen – welche Fähigkeiten benötigt werden, wer sie hat und wie der Entwicklungszeitplan aussieht. Das ist die Grundlage für strategische, langfristige Ergebnisse.
Beispiel: Ein Tech-Unternehmen, das in neue Märkte expandierte, brachte HR, Geschäftsführer und Teamleiter in eine gemeinsame Kompetenzplanungssitzung. Sie kartierten die mehrsprachigen, interkulturellen und regulatorischen Kenntnisse, die erforderlich waren. Von dort aus wurden Entwicklungspläne gemeinsam getragen und der Fortschritt vierteljährlich überprüft.
Brights unterstützt Organisationen bei der Entwicklung strategischer Kompetenz-Roadmaps und eingebetteter Lernprozesse. Lassen Sie uns darüber sprechen, wie wir Ihre Kompetenzentwicklung unterstützen können.
Webinar host
Tuomo Loukomies, Managing Director